Das Problem ist nicht zu wenig Beratung. Es ist zu bequeme Beratung.
Jahrelang haben Organisationen Projekte beauftragt, die sich gut anfühlten, gut klangen und niemandem wehtaten. Agile Transformation. Digitale Transformation. New Work. Nicht aus einer konkreten Not heraus, sondern aus dem diffusen Gefühl, man müsse irgendwie moderner werden.
Der Soziologe Stefan Kühl hat dieses Phänomen präzise beschrieben: Management-Moden. Konzepte, die sich wie Kleidungstrends durch Organisationen bewegen — jeder trägt sie, kaum einer fragt, ob sie passen. Sie versprechen Fortschritt, liefern aber vor allem eines: das gute Gefühl, auf der Höhe der Zeit zu sein. Ob sie die tatsächlichen Probleme einer Organisation adressieren, ist dabei zweitrangig. Hauptsache, die Folien sehen gut aus und der Steuerungskreis kann einen Statusbericht abnicken.
Die Beratungsbranche hat dieses Spiel dankbar mitgespielt. Nicht aus böser Absicht, sondern weil es für beide Seiten bequem war: Der Auftraggeber bekam ein Projekt, das sich intern gut verkaufen ließ. Der Berater bekam einen Auftrag, der planbar und risikoarm war. Ich nenne das Convenience-Beratung: Die Bearbeitung von Scheinproblemen — Problemen, die sich gut präsentieren lassen, die Konsens erzeugen und die niemanden in der Organisation wirklich herausfordern. Alle fühlen sich fortschrittlich. Nichts verändert sich dort, wo es zählt.
Was sich verändert hat
Diese Zeit ist vorbei — nicht weil die Branche zur Einsicht gekommen wäre, sondern weil die wirtschaftliche Realität sie eingeholt hat.
Die Unternehmen, die ich heute erlebe, haben für bequeme Beratung weder das Budget noch die Geduld. Die Investitionsbereitschaft für Projekte ohne klaren, messbaren Nutzen ist drastisch gesunken. Gleichzeitig steigt der Druck, mit weniger Ressourcen mehr Wirkung zu erzielen. In diesem Umfeld überlebt nur Beratung, die an den echten Problemen ansetzt — an denen, die wehtun, die unklar sind und die deshalb so lange liegen geblieben sind.
Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Denn echte Probleme haben eine unangenehme Eigenschaft: Sie berühren Strukturen, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten. Sie lassen sich nicht in einer Workshopreihe abarbeiten. Und sie erfordern von allen Beteiligten — Auftraggebern wie Beratern — die Bereitschaft, sich unbequemen Wahrheiten zu stellen.
Gute Beratung ist eine Zumutung
Reinhard Sprenger hat in seinem Buch Magie des Konflikts eine zentrale These formuliert: Entwicklung entsteht nicht durch Harmonie, sondern durch produktive Störung. Wer nicht stört, macht sich überflüssig. Das gilt für Führungskräfte — und es gilt erst recht für Berater.
Gute Beratung stellt Fragen, die unbequem sind. Sie benennt, was andere diplomatisch umgehen. Sie weigert sich, an Symptomen herumzudoktern, wenn das eigentliche Problem tiefer liegt. Das ist keine Provokation um der Provokation willen, sondern die Voraussetzung dafür, dass ein Beratungsprojekt tatsächlich etwas verändert.
In der Praxis sieht das so aus: Ein Unternehmen möchte ein neues Tool einführen. Die eigentliche Frage ist aber nicht, wie das Tool konfiguriert wird — sondern warum die Organisation zwölf Genehmigungsstufen braucht, um eine Aufgabe freizugeben. Das ist kein Tool-Problem. Das ist ein Vertrauensproblem. Und solange dieses Problem nicht auf dem Tisch liegt, wird auch das beste Tool nichts verändern.
4 Prinzipien, die Unternehmen und Beratern helfen
Aus diesem Verständnis von Beratung lassen sich vier Prinzipien ableiten, die für beide Seiten gelten — für Auftraggeber ebenso wie für Berater:
Echte Probleme benennen, nicht bequeme. Unternehmen sollten aufhören, Beratung für Themen zu beauftragen, bei denen sie vorher schon wissen, dass sie nicht wehtun. Und Berater sollten aufhören, solche Aufträge anzunehmen. Was sich gut anfühlt, ist selten das, was etwas bewirkt.
Den Engpass finden, nicht die Symptome verwalten. Die meisten Projekte scheitern nicht an zu wenig Aktivität, sondern daran, dass an der falschen Stelle gearbeitet wird. Eli Goldratt hat mit der Theory of Constraints gezeigt: In jedem System gibt es genau eine Stelle, an der eine Verbesserung den größten Hebel hat. Wer diese Stelle identifiziert, braucht kein Achtzehn-Monats-Programm.
Wirkung messen, nicht Aufwand. Kein Projekt ist erfolgreich, weil es pünktlich abgeschlossen wurde oder weil alle Meilensteine abgehakt sind. Erfolgreich ist es, wenn sich etwas verändert hat — rasch, signifikant und nachweisbar. Das muss der gemeinsame Maßstab sein, an dem sich Auftraggeber und Berater messen lassen.
Weniger Projekte, mehr Fokus. Die größte Verschwendung in Organisationen sind nicht die gescheiterten Projekte. Es sind die zwanzig parallelen Initiativen, die sich gegenseitig die Luft nehmen. Konzentration auf das Wesentliche ist eine Entscheidung — und zwar eine, die Mut erfordert, weil sie bedeutet, zu anderen Dingen Nein zu sagen.
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